Krisensituationen erkennen, bevor Handlungsoptionen verloren gehen.

Warnsignale treten selten einzeln auf. Erst ihre Häufung und Dauer machen deutlich, dass es sich nicht um eine vorübergehende Schwankung handelt. Die folgenden Beobachtungen sind in der Praxis besonders aussagekräftig.

• Dauerhaft sinkende Liquidität trotz unveränderter Geschäftstätigkeit
• Zunehmend ausgereizte Zahlungsziele gegenüber Lieferanten
• Rückstände bei laufenden Verpflichtungen, etwa Mieten oder Leasingraten
• Kündigung oder Nichtverlängerung von Kreditlinien
• Verletzung vereinbarter Covenants oder Nachforderung von Sicherheiten
• Pfändungen, Mahnbescheide oder Vollstreckungsankündigungen
• Rückstände bei Steuern oder Sozialversicherungsbeiträgen
• Ausfall wesentlicher Forderungen oder Kundenverluste
• Operative Verluste über mehrere Perioden ohne einmaligen Anlass

Am Anfang steht keine Maßnahme, sondern eine geordnete Datengrundlage. Ohne sie lassen sich weder Pflichten beurteilen noch Optionen bewerten. Die benötigten Informationen liegen im Unternehmen meist bereits vor.

• Liquiditätsstatus

  Verfügbare Mittel, fällige und in Kürze fällig werdende Verbindlichkeiten sowie erwartete Eingänge.

• Finanzplanung

  Rollierende Planung der Ein- und Auszahlungen mit Annahmen, die nachvollziehbar dokumentiert sind.

• Offene-Posten-Listen

  Altersstruktur von Forderungen und Verbindlichkeiten als Grundlage für die Beurteilung des Zahlungsverhaltens.

• Kreditverträge

  Laufzeiten, Tilgungen, Covenants, Kündigungsrechte und die Frage anstehender Prolongationen.

• Forderungen

  Werthaltigkeit, Konzentration auf einzelne Kunden, Abtretungen und Factoring-Vereinbarungen.

• Verbindlichkeiten

  Struktur nach Gläubigergruppen, Rückstände sowie Verpflichtungen mit besonderer rechtlicher Bedeutung.

• Sicherheiten

  Bestellte Sicherheiten, Eigentumsvorbehalte und Sicherungsrechte Dritter am Vermögen.

• Gesellschafterfinanzierung

  Darlehen, Rangrücktritte, Bürgschaften und Zusagen von Gesellschaftern oder verbundenen Unternehmen.

Mit zunehmender Krise verdichten sich die Anforderungen an die Geschäftsleitung. Sie muss die wirtschaftliche Entwicklung beobachten, mögliche Insolvenzgründe prüfen und Entscheidungen so treffen, dass sie später nachvollziehbar bleiben.

Laufende Überwachung

• Regelmäßige Beobachtung von Liquidität, Ergebnis und Finanzierung
• Prüfung, ob Zahlungsunfähigkeit droht oder eingetreten ist
• Prüfung einer möglichen Überschuldung anhand einer Fortführungsprognose
• Einbindung fachlicher Unterstützung, wenn die Beurteilung nicht eindeutig ist

Dokumentation

• Festhalten der Entscheidungsgrundlagen einschließlich der zugrunde gelegten Zahlen
• Protokollierung wesentlicher Beschlüsse und der beteiligten Personen
• Aufbewahrung von Planungen, Auswertungen und externen Stellungnahmen
• Nachvollziehbare Darstellung, warum welche Maßnahme wann ergriffen wurde

Information der Beteiligten

Gesellschafter, Finanzierer und – je nach Sachverhalt – weitere Beteiligte sind nach Maßgabe der gesetzlichen und vertraglichen Vorgaben zu informieren. Eine strukturierte Kommunikation erleichtert erfahrungsgemäß spätere Verhandlungen.

Vertiefend zu Pflichten und Haftungsfeldern: Organhaftung.

Der Handlungsspielraum eines Unternehmens hängt eng mit seiner Liquiditätsreichweite zusammen. Je kürzer diese ist, desto weniger Optionen bleiben, weil Vorbereitung, Abstimmung und gerichtliche Schritte Zeit benötigen.

• Verhandlungen mit Finanzierern und Gläubigern benötigen Vorlauf und belastbare Unterlagen.
• Gesetzliche Rahmen setzen Planungen voraus, die nicht kurzfristig erstellt werden können.
• Anträge und gerichtliche Entscheidungen folgen eigenen Fristen und Terminen.
• Mit eingetretenen Insolvenzgründen entfallen bestimmte Optionen von Gesetzes wegen.