Handlungsfähigkeit erhalten. Optionen frühzeitig erkennen.

Krisen entstehen selten über Nacht. Meist gehen ihnen längere Entwicklungen voraus, die sich zunächst in einzelnen Kennzahlen zeigen und erst später die Zahlungsfähigkeit berühren. Wer diese Entwicklungen früh erfasst, kann Maßnahmen prüfen, solange noch mehrere Wege offenstehen.

Typische Entwicklungsstufen

• Ergebnisprobleme: Margen und Deckungsbeiträge geben nach, Verluste werden strukturell.
• Liquiditätsengpässe: Zahlungsziele werden ausgereizt, Verbindlichkeiten verschoben.
• Finanzierungsdruck: Linien werden nicht verlängert, Sicherheiten nachgefordert, Covenants gerissen.
• Forderungsausfälle: der Ausfall wesentlicher Kunden trifft die Liquidität unmittelbar.
• Operative Schwierigkeiten: Lieferfähigkeit, Kapazitäten oder Qualität geraten unter Druck.
• Gesellschafterkonflikte: notwendige Beschlüsse verzögern sich oder unterbleiben.

Der Übergang ins Insolvenzrecht

Verschärft sich die Lage, rücken insolvenzrechtliche Fragestellungen in den Vordergrund. Maßgeblich ist insbesondere, ob eine drohende Zahlungsunfähigkeit, eine eingetretene Zahlungsunfähigkeit oder eine Überschuldung vorliegt. An diese Zustände knüpfen gesetzliche Pflichten der Geschäftsleitung an – etwa Prüfungs-, Antrags- und Dokumentationspflichten sowie Beschränkungen bei Zahlungen.

Fragen zur Verantwortung der Geschäftsleitung behandelt die Seite Organhaftung, die notwendige Datengrundlage die Seite Krisenberatung.

Eine pauschale Empfehlung ist nicht möglich, und kein Verfahren ist grundsätzlich besser als ein anderes. Maßgeblich sind die rechtlichen Voraussetzungen und die wirtschaftliche Ausgangslage. Die folgenden Kriterien bestimmen in der Praxis, welche Optionen überhaupt in Betracht kommen.

• Wirtschaftlicher Krisenstatus

  Handelt es sich um eine Ergebnis-, Liquiditäts- oder bereits um eine ausgeprägte Finanzierungskrise? Das Stadium begrenzt die verfügbaren Instrumente.

• Zahlungsfähigkeit

  Ob eine Zahlungsunfähigkeit droht oder bereits eingetreten ist, entscheidet über gesetzliche Pflichten und über den zulässigen Rahmen.

• Fortführungsfähigkeit

  Kann der Geschäftsbetrieb operativ und finanziell fortgeführt werden? Ohne tragfähiges Geschäftsmodell greift kein rechtliches Instrument.

• Gläubigerstruktur

  Wenige institutionelle Gläubiger erlauben andere Lösungswege als eine breit gestreute, heterogene Gläubigerschaft.

• Finanzierung

  Bestehen Finanzierungszusagen, Sicherheiten oder Covenants? Die Haltung der Finanzierer beeinflusst jede Option unmittelbar.

• Operative Situation

  Lieferketten, Personal, Aufträge und Kundenbeziehungen bestimmen, wie viel Veränderung das Unternehmen parallel tragen kann.

• Zeitdruck

  Die verbleibende Liquiditätsreichweite bestimmt, ob eine Vorbereitung möglich ist oder kurzfristig entschieden werden muss.

• Gesellschafterstruktur

  Beschlussfähigkeit, Bereitschaft zu Beiträgen und mögliche Konflikte wirken sich auf die Umsetzbarkeit jeder Lösung aus.

Frühwarnung bedeutet, die wirtschaftliche Entwicklung fortlaufend zu beobachten und Abweichungen zu erkennen, bevor sie die Zahlungsfähigkeit erreichen. Die dafür nötigen Informationen liegen im Unternehmen meist bereits vor – sie werden nur nicht regelmäßig zusammengeführt.

• Liquiditätsentwicklung: rollierende Betrachtung der Ein- und Auszahlungen statt Momentaufnahmen.
• Finanzplanung: Abgleich von Planung und Ist, mit Erklärung wesentlicher Abweichungen.
• Offene Verbindlichkeiten: Altersstruktur der Verbindlichkeiten und tatsächliches Zahlungsverhalten.
• Covenants: vereinbarte Kennzahlen und ihre absehbare Einhaltung.
• Steuern und Sozialabgaben: Rückstände sind ein besonders deutliches Warnsignal.
• Forderungsbestand: Ausfallrisiken, Konzentration auf einzelne Kunden, Zahlungsziele.
• Finanzierung: Laufzeiten, Prolongationen, Sicherheiten und Verfügungsrahmen.
• Operative Risiken: Abhängigkeiten in Lieferkette, Personal und Kapazität.

1. 01

   Analyse

   Erfassung der wirtschaftlichen Lage: Liquidität, Ergebnis, Verbindlichkeiten, Finanzierung, Sicherheiten und operative Situation.

2. 02

   Krisenstatus bestimmen

   Einordnung des Krisenstadiums und Prüfung, ob insolvenzrechtlich relevante Zustände vorliegen oder absehbar sind.

3. 03

   Optionen vergleichen

   Gegenüberstellung der in Betracht kommenden Wege mit ihren Voraussetzungen, Wirkungen und Anforderungen.

4. 04

   Finanzierung und Stakeholder einbeziehen

   Abstimmung mit Finanzierern, wesentlichen Gläubigern und Gesellschaftern über Beiträge und Rahmenbedingungen.

5. 05

   Rechtliche Struktur festlegen

   Entscheidung über den rechtlichen Rahmen und Vorbereitung der erforderlichen Anträge, Unterlagen und Beschlüsse.

6. 06

   Maßnahmen umsetzen

   Umsetzung der vereinbarten operativen, finanziellen und rechtlichen Schritte mit klarer Zuständigkeit.

7. 07

   Entwicklung überwachen

   Laufender Abgleich von Planung und Ist sowie Nachsteuerung, solange die Maßnahmen wirken sollen.