Pflichten der Geschäftsleitung in der Unternehmenskrise

Geschäftsleitungen haftungsbeschränkter Unternehmen müssen bestandsgefährdende Entwicklungen fortlaufend beobachten. § 1 StaRUG verankert die Krisenfrüherkennung und das Krisenmanagement ausdrücklich. Das verlangt kein bestimmtes Softwareprodukt, wohl aber ein System, das Risiken rechtzeitig erkennbar macht.

Entscheidend ist eine regelmäßige Liquiditätsplanung. Sie sollte Fälligkeiten, verfügbare Mittel, Kreditlinien, Steuern, Sozialabgaben und realistische Zahlungseingänge abbilden. Je angespannter die Lage, desto kürzer müssen Berichtsintervalle sein.

Die Geschäftsleitung darf sich nicht allein auf Jahresabschlussdaten oder externe Berater verlassen. Sie muss die wirtschaftliche Lage verstehen und Entscheidungen eigenständig verantworten.

Bei Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung ist unverzüglich zu prüfen, ob eine Antragspflicht besteht. Die gesetzlichen Höchstfristen sind keine pauschalen Schonfristen. Sie dürfen nur ausgeschöpft werden, wenn realistische Maßnahmen zur Beseitigung der Insolvenzreife verfolgt werden.

Nach Eintritt der Insolvenzreife gelten besondere Maßstäbe für Zahlungen. § 15b InsO ordnet eine Ersatzpflicht für Zahlungen an, die nicht mit der Sorgfalt eines ordentlichen und gewissenhaften Geschäftsleiters vereinbar sind.

Nicht jede Zahlung ist automatisch unzulässig. Erforderlich ist jedoch eine insolvenzrechtliche Prüfung des Zwecks, der Gläubigergesamtheit und der konkreten Verfahrenssituation.

Rückstände bei Lohnsteuer und Sozialversicherungsbeiträgen können zusätzliche persönliche und strafrechtliche Risiken auslösen. Diese Positionen gehören deshalb in jede kurzfristige Liquiditätsübersicht.

Entscheidungsgrundlagen sollten nachvollziehbar dokumentiert werden: Liquiditätsstatus, Planannahmen, Finanzierungszusagen, Sanierungsmaßnahmen, Beraterhinweise und Beschlüsse. Dokumentation ersetzt keine richtige Entscheidung, erleichtert aber die spätere Nachvollziehbarkeit.

In der Krise können Interessen von Gesellschaft, Gesellschaftern und Gläubigern auseinanderfallen. Ausschüttungen, Gesellschafterdarlehen, Sicherheiten und konzerninterne Zahlungen benötigen besondere Aufmerksamkeit.

Eine D&O-Versicherung kann relevant sein, deckt aber nicht automatisch jeden Anspruch. Versicherungsbedingungen, Ausschlüsse und Anzeigeobliegenheiten müssen geprüft werden.

Gute Krisenorganisation bedeutet, wirtschaftliche Daten und rechtliche Pflichten zusammenzuführen. Je früher dies geschieht, desto größer ist die Chance, verantwortbare Optionen zu entwickeln.

In einer Liquiditätskrise ist die Versuchung groß, einzelne besonders wichtige Gläubiger zu bedienen. Nach Eintritt der Insolvenzreife müssen Zahlungen jedoch an den gesetzlichen Maßstäben gemessen werden. Auch eine betriebswirtschaftlich verständliche Zahlung kann insolvenzrechtlich problematisch sein.

Gesellschafterdarlehen, Rückzahlungen, Sicherheiten und Ausschüttungen verdienen besondere Aufmerksamkeit. In der Krise können gesellschaftsrechtliche, insolvenzrechtliche und anfechtungsrechtliche Regeln zusammentreffen.

Aufgaben dürfen intern oder extern delegiert werden. Die Geschäftsleitung muss jedoch geeignete Personen auswählen, Informationen einfordern und die Erfüllung überwachen. Eine Delegation ohne Kontrollsystem beseitigt Verantwortung nicht.

Berater benötigen vollständige Daten. Werden kritische Informationen zurückgehalten, kann auch eine fachlich richtige Beratung nicht gelingen. Aufsichtsräte oder Beiräte sind entsprechend ihrer gesetzlichen und vertraglichen Rolle einzubinden.

Ist Insolvenzreife nicht zu beseitigen, muss der Antrag professionell vorbereitet werden. Eine geordnete Übergabe von Buchhaltung, Verträgen, Personal- und Vermögensdaten kann den Wert des Unternehmens erhalten und spätere Haftungsfragen reduzieren.